آرشیو دیدگاه

آرشیو دیدگاه ها

چرا امروزه شرکت ها در اوج جوانی می میرند؟!

چرا امروزه شرکت ها در اوج جوانی می میرند؟!

شنبه, 05 آبان,1397

رتبه بندی این مطلب:
5/0

چه کسی می‌خواهد تا ابد زنده بماند؟ برای انسان‌هایی که چنین چیزی نمی‌خواهند، یک زندگی نسبتا طولانی و البته سالم - مثلا ۹۰ سال - کافی است. در سال‌های ۱۹۲۰، میانگین طول عمر یک شرکت برجسته ۹۰ سال بود. ۹۰ سال عمر ما، ۹۰ سال عمر شرکت‌هایمان: انعکاس زیبایی از موجودیت ما در دنیا. در سال‌های ۱۹۵۰، میانگین طول عمر شرکت‌ها به ۶۰ سال کاهش یافت. امروز این رقم به ۱۷ سال رسیده است. چرا این روزها شرکت‌هایمان در اوج جوانی می‌میرند؟

شرکت کداک در سال ۱۸۸۸ تاسیس شد و در دهه‌های ۱۹۷۰ و ۸۰ به اوج فعالیت رسید و همه جا نام آن شنیده می‌شد. این غول عرصه عکاسی در سال ۲۰۱۲ اعلام ورشکستگی کرد. کداک تصمیم گرفته بود به مدل کسب‌وکار فیلم‌های عکاسی و چاپ کاغذی وفادار بماند؛ آن هم در دورانی که «دیجیتال» به‌عنوان بزرگ‌ترین عامل ایجاد اختلال در این صنعت، ظهور کرده بود. جالب است که کداک ابتدا خودش تکنولوژی عکس دیجیتال را اختراع کرده بود. آنها حتی یک بخش مجزا برای مدیریت دیجیتال ایجاد کرده‌ بودند. اما به این نتیجه رسیدند که این بخش پولساز نیست و خود به خود از بین می‌رود. کداک یکی از بهترین نمونه‌هایی است که می‌گوید اگر شرکتی نخواهد همزمان با دنیای اطرافش تغییر کند، چه اتفاقی برایش می‌افتد.در این مطلب، یک الگوی چهار مرحله‌ای در زندگی شرکت‌ها را که در همه بخش‌ها و صنایع کاربرد دارد، مورد توجه قرار داده‌ایم. حتی موفق‌ترین شرکت‌ها از اثر آن در امان نیستند. در واقع بسیاری از آنها نمونه‌هایی مثال‌زدنی هستند.

  مرحله ۱: موسس انقلابی

پشت هر شرکت معروفی یک موسس افسانه‌ای وجود دارد؛ فردی با ذهن انقلابی که درک کرده مردم زمانه به چه چیزی نیاز دارند و چگونه باید آن را در اختیارشان قرار دهد؛ آن هم به شیوه‌ای که کل یک صنعت را متحول کند. ری کراک را در نظر بگیرید که نه تنها مک‌دونالد را بنیان‌گذاری کرد، بلکه کل مفهوم غذای بیرون‌بر را تغییر داد. یا آنیتا رادیک را که اولین مگابرند لوازم آرایش طبیعی در دنیا به نام بادی شاپ را معرفی کرد. مردم دوست دارند داستان این افراد در طول تاریخ را بشنوند. اما امروز چه کسی تاریخ را می‌سازد؟

طبق اعلام موسسه گالوپ، صنایع رفاهی سریع‌ترین رشد را در جهان دارند. اما عصر طلایی مگابرند در حال افول است. شرکت‌های رفاهی که به سرعت رشد می‌کنند دیگر مگابرند نیستند، بلکه استارت‌آپ‌هایی هستند که اغلب به دست کسانی تاسیس شده‌اند که هیچ سابقه‌ای در کسب‌وکار ندارند.

برای جوانان نسل هزاره همه چیز باید در حال تغییر و حرکت باشد. همه چیز باید جدید باشد و باعث شود آنها احساس خاص بودن کنند. این اتفاق وقتی می‌افتد که آنها به طیفی از برندهای مختلف توجه کنند، نه فقط یک برند بزرگ که تصویر بزرگ واحد و دائمی داشته باشد. نسل هزاره نمی‌خواهد یک مصرف‌کننده معمولی در میان انبوه بی‌نظمی از جماعت باشد، بلکه می‌خواهد فردیت خود را حفظ کند. این در حالی است که کسب‌وکارهای بزرگ، بیش از حد در بند قوانین شرکتی، بیش از حد جهانی و فاقد مسوولیت اجتماعی هستند.

  مرحله ۲: جهانی شدن

تقریبا هر شرکت موفقی در ابتدای کارش مرحله ۱ را پشت سر گذاشته است. اما مرحله ۲ کمی پیچیده‌تر می‌شود. برای اینکه در سطح بین‌المللی خودتان را بالا بکشید، به صبر، تلاش پایدار و کمی بازدهی فوری و نظم زیاد نیاز دارید. برندهای بزرگ سال‌های دهه ۸۰ این اقدامات را با اعتماد به نفس بالایی انجام دادند. حدود ۲۰ سال یا بیشتر طول کشید تا برندهایی مثل یونیلور، نستله، کوکا کولا و P&G تا دهه ۹۰ بر بازارهای جهانی مسلط شدند و همزمان کشورهای آسیای شرقی ایجاد بازارهایی با رشد سریع و دسترسی آسان به منابع مالی را شروع کردند. رقبای محلی قوی به تدریج ظاهر شدند: آسیا پالپ (Asia Pulp)، پیپر (Paper) و وینگز (Wings) در اندونزی؛ نیرما (Nirma) در هند؛ URC و Lucky Me در فیلیپین؛ و بسیاری از برندهای دیگر.

وقتی رقابت برای به دست آوردن سهم بازار ظاهر می‌شود، حاشیه سود از طرف شرکت‌هایی که حاضرند بازگشت سرمایه کمتری را بپذیرند، تحت فشار قرار می‌گیرد.

  مرحله ۳: ضربه رقابت

کند شدن رشد باعث می‌شود سرمایه‌گذاران و تحلیلگران خواهان سود سهام بیشتری شوند. برای این کار فقط سه راه وجود دارد: بالا بردن قیمت، فروش بیشتر یا کم کردن هزینه‌ها.

بالا بردن قیمت محصول شما را از بازار خارج می‌کند و بالا بردن فروش در بحبوحه کند شدن رشد یک تناقض است. بنابراین هزینه‌ها را کم می‌کنیم. که ممکن است کار درستی باشد، اما تا زمانی جواب می‌دهد که رقبای جدید در این مرحله وارد نشوند. این تازه‌واردهای تشنه تکنولوژی و نوآوری، بازارهایی فرعی که برندهای پیشکسوت و قدیمی توجهی به آنها نمی‌کنند، ایجاد می‌کنند و رشد می‌دهند.

امروز، آنها به ارگانیک بودن، طبیعی بودن یا مسوولیت اجتماعی داشتن متمایل هستند. شرکت ۳۱ میلیون پوندی نکد (Nakd) را در نظر بگیرید که برای افرادی که به سلامت خود اهمیت می‌دهند، تکه‌های اسنک‌ تولید می‌کند و در سال ۲۰۱۵ جایگاه منحصر به فردی در بازار بریتانیا به دست آورد و با رشد سالانه ۴۵ درصد، همچنان این جایگاه را حفظ کرده است. در سال ۲۰۱۶، نکد که خوراکی‌هایش از مواد ۱۰۰ درصد طبیعی درست شده و هیچ‌گونه مواد نگهدارنده، افزودنی یا شکر ندارد، اسپانسر Veganuary شد؛ موسسه‌ای جهانی که مردم را به گیاه‌خوار شدن تشویق می‌کند.

  مرحله ۴: اخلالگری

وقتی بازگشت سرمایه‌ای که ابتدا از یک ارزش نه چندان بالا به دست می‌آمد، کلا از بین می‌رود، دایناسور غول‌پیکر به زمینمی‌افتد. ممکن است قبل از آن، دستکاری‌های مالی زیادی صورت گرفته باشد. مثلا برای اینکه ارزش سهام سهامداران را افزایش بدهند، با قوانین مالیات بازی کنند یا بخشی از کسب‌وکار را یکجا بفروشند و بخشی دیگر را بخرند و همه این کارها را انجام می‌دهند تا داستانی قانع‌کننده برای تحلیلگران بسازند. اما این کارها رقص یک انسان در حال مرگ است.

این چهار مرحله از تکامل تدریجی شرکتی اجتناب‌ناپذیر نیست، اما متداول است. افراد پیشرو، نوآور و شجاع شرکتی را تاسیس می‌کنند. این شرکت به قدری موفق می‌شود که باید جهانی شود و به بقیه دنیا خدمات‌رسانی کند. اما دنیا متناهی و محدود است بنابراین زمانی می‌رسد که سود شرکت ثابت می‌شود یا شروع به سقوط می‌کند. سپس برای حفظ رشد سود، ناگزیر باید هزینه‌ها را کاهش داد. در نهایت، سودآوری در سراشیبی سقوط قرار می‌گیرد که دلیل آن معمولا ظاهر شدن شرکت‌های نوپا و نوآورتر است و تنها کاری که شرکت پیشکسوت می‌تواند انجام بدهد، کمی تغییرات مالی برای ساکت کردن تحلیلگران ناراضی است.

هر یک از این مراحل نیازمند یک استراتژی متفاوت، مدیران متفاوت و رهبران سازمانی متفاوت است. مدیران و رهبران در هر مرحله بر اساس به‌کارگیری استعدادهای متناسب ارزیابی می‌شوند. به عبارت دیگر، خلاقیت و جسارت مورد نیاز برای مرحله اول، در مرحله دوم دیگر مورد استقبال نیست که دلیل آن بوروکراسی بیش از حد، سیاست‌های داخلی و پیروی کردن از قوانین است. برای اینکه نوآوری واقعی اتفاق بیفتد، رمزها و قوانین نوشته و نانوشته زیادی وجود دارد.

وقتی رشد کند می‌شود، یک مرحله پایان می‌یابد. و در نهایت، این شرکت‌ها همگی به مرحله ۴ می‌رسند. سه روند وجود دارد که آنها را به این جایگاه می‌رساند:

۱- مدل کسب‌وکار فرسوده

۳۰ سال پیش، شرکت P&G دو نوع خمیردندان داشت. برند Gleem دندان‌ها را سفیدتر می‌کرد و برند کرست از کرم‌خوردگی جلوگیری می‌کرد. داشتن دو برند در یک دسته محصولی موثر بود: P&G در بیشتر دسته‌بندی محصولات خود، بیش از دو برند داشت. این شرکت هر وقت می‌خواست مزایا و فواید مختلف را برای مصرف‌کننده پوشش دهد، یک برند جدید معرفی می‌کرد. اما به تدریج هزینه‌های بازاریابی افزایش یافت و خرده‌فروش‌های بزرگ مثل والمارت، حمایت از مگابرندها را آسان‌تر می‌دیدند. در نتیجه، Gleem به «کرست سفید‌کننده» تبدیل شد.

دهه‌ ۹۰ و اوایل دهه ۲۰۰۰ عصر مگابرندها بود. برندهای کوچک آنقدر در مقیاس بزرگی تولید نمی‌شدند که بخواهند در قفسه‌های سوپرمارکت‌های بزرگ جای بگیرند. این به آن معنا نیست که مشتریان برندهای کوچک و فرعی را نمی‌خواستند، بلکه یعنی این برندها اصلا در دسترس نبودند. اما این روند چندان طول نکشید.

۲- تجارت الکترونیک

برای رسیدن به مقیاس زیاد، نیاز نیست حجم تولید را بالا ببرید. یک ایده محصولی جدید دارید؟ آن را در سایت‌های خرده‌فروشی معروف معرفی کنید. امروز مگابرندها باید دور و بر خود را خوب نگاه کنند. هر کسی می‌تواند یک رقیب جدی باشد. و مصرف‌کنندگان به جای اینکه مجبور باشند این مگابرندها را به خاطر نبود گزینه‌ای دیگر بخرند، به راحتی هر چه بخواهند و نیاز داشته باشند را به دست می‌آورند. مگابرندها نمی‌توانند به راحتی به بازارهای «فرعی» یا گوشه روی بیاورند. تنها یک سال پیش، P&G کلیه برندهای لوازم آرایشی فرعی خود را به شرکت لوازم آرایشی چندملیتی کوتی (Coty) فروخت؛ کاری که آن را بهترین عکس‌العمل ممکن می‌داند، اما این شرکت در واقع یک فرصت رشد بزرگ را از دست داده است. شکی وجود ندارد که دقیقا همین الان، P&G در یک بازار فرعی قرار دارد. مطمئنا، اگر از فروشگاهی مثل والمارت بپرسید بهترین تامین‌کننده آنها چه کسی است، هنوز P&G در رده‌های بالایی قرار دارد. اما اگر از آمازون که پیش‌بینی می‌شود در سال ۲۰۱۸ بیش از ۵ درصد کل خرده‌فروشی آمریکا را به دست بگیرد، این سوال را بپرسید، لیستی از برندهای کوچک متعددی را به شما می‌دهد که بزرگان P&G حتی نام آنها را نشنیده‌اند.

۳- نوآوران انقلابی اجباری‌اند

بدون وجود موسسان انقلابی، هیچ نوآوری رخ نمی‌دهد. به همین سادگی! شرکت‌ها به افرادی نیاز دارند که مسائل را به شیوه متفاوتی می‌بینند، مرزها را درمی‌نوردند و ریسک می‌کنند. آنها ممکن است باعث شوند افراد دیگر احساس ناراحتی داشته باشند، اما همه ماجرا همین است. بدون حس ناراحتی هیچ پیشرفتی حاصل نمی‌شود. بدون به کار گرفتن یک مدیر ارشد نوآوری نمی‌توانید در شرکت‌تان نوآوری داشته باشید یا طرحی را پیاده کنید. نوآوری باید در فرهنگ سازمان نهادینه شود و تنها راه انجام این کار این است که آن را به‌صورت استراتژیک در سراسر سازمان منتشر کنید. موسسان انقلابی در ارشدترین سطوح به افرادی که پایین‌تر از خودشان هستند القا می‌کنند که از متفاوت بودن خودشان برای تحول‌آفرینی و خلق کردن بهره ببرند. اگر با دیگران هماهنگ نیستید و اعصاب بعضی‌ها را خرد می‌کنید، چه بهتر!

در دهه ۸۰ میلادی، شرکت P&G و نستله تعداد کمی از این افراد انقلابی را در اختیار داشتند. افرادی که دور و بر اینها بودند، دائم غر می‌زدند و انرژی آنها را می‌گرفتند. اما چون این نوآوران با آنها همسو نمی‌شدند، افراد دیگری سعی می‌کردند رای‌شان را بزنند. نوآوران انقلابی باید مورد حمایت قرار بگیرند. رهبران سازمانی هوشمند این موضوع را می‌دانند. سیستم‌های ارزیابی‌کننده امروزی که رسیدن به موفقیت در آنها بر پیروی کردن از یکسری اصول استاندارد مبتنی است، رفتار خوبی با آنها ندارند. با شروع هزاره جدید، نوآوران انقلابی در هر جایی همان راهی را در پیش گرفتند که ماموت‌های ماقبل تاریخ می‌رفتند.

امروز نه P&G و نه نستله نوآوری پیشتازانه قابل‌توجهی در طول بیش از ۲۰ سال نداشته‌اند. رهبران این شرکت‌ها هم مستعد هستند و هم الهام‌بخش، اما شرکت بدون نوآوری مثل غذای بدون چاشنی است. مهم نیست کیفیت گوشت چقدر خوب باشد، وقتی غذا چاشنی نداشته باشد، یک طعم کاملا متفاوت پیش روی شما است.

بیشتر شرکت‌های بزرگی که کالاهای تند-مصرف (FMCG) تولید می‌کنند اکنون در مرحله ۴ به سر می‌برند. تحلیلگرانی که اسیرمشکلات مالی جهانی شده‌اند، نشانه‌ها را نمی‌بینند و از صحنه مرگ این شرکت‌ها دور می‌شوند. و مرگ تنها جایی است که بعد از مرحله ۴ نصیب این شرکت‌ها می‌شود؛ مگر اینکه آنها موارد زیر را رعایت کنند:

• از افراد نوآور و انقلابی استقبال کنند و برای این کار باید با تغییر فرهنگ خود شروع کنند.

• ساختار خود را تغییر دهند و واحدهای کسب‌وکار کوچک، فرعی و مستقل ایجاد کنند تا ایده‌ها در آنها به شکوفایی برسند. این واحدها باید از طریق مداخله کردن حمایت شوند.

• خرید متقابل سهامداران شرکت را که هیچ اثری به جز افزایش مصنوعی سود هر سهم ندارد، متوقف کنند و در عوض سود سهام را در مدل‌های کسب‌وکار نوآورانه سرمایه‌گذاری مجدد کنند.

• نگذارند تحلیلگران استراتژی‌های پیش‌فرض را پیش ببرند. به جای آن، انتظارات سرمایه‌گذاران را با وارد شدن شرکت به یک فاز جدید مدیریت کنند و نگاه بلندمدت داشته باشند.

اعمال این تغییرات بنیادین کار آسانی نیست. اما لازم است. شرکت‌ها اگر می‌خواهند بقا داشته باشند، باید انتخاب‌هایی آگاهانه و در عین حال دردناک داشته باشند. اما نشاطی را که ناشی از نوآوری‌های پیشرو شما و عامل ایجاد موفقیت‌های واقعی و پایدار است، تصور کنید. شما به نوآورانی واقعی نیاز دارید که انقلاب کنند، همه چیز را به هم بزنند و قبل از اینکه تحولی واقعی اتفاق بیفتد، خودشان سوار این موج تغییر شوند.

فرهنگ‌های شرکتی معمولا جزیره‌ای و بسته هستند. اما نوآوران انقلابی افرادی غیرقابل پیش‌بینی و بی‌قید و شرط هستند. آنها از ریسک کردن نمی‌هراسند و پایه‌های نوآوری محسوب می‌شوند. از این ریسک‌پذیری استقبال کنید.

شرکت کداک در سال ۱۸۸۸ تاسیس شد و در دهه‌های ۱۹۷۰ و ۸۰ به اوج فعالیت رسید و همه جا نام آن شنیده می‌شد. این غول عرصه عکاسی در سال ۲۰۱۲ اعلام ورشکستگی کرد. کداک تصمیم گرفته بود به مدل کسب‌وکار فیلم‌های عکاسی و چاپ کاغذی وفادار بماند؛ آن هم در دورانی که «دیجیتال» به‌عنوان بزرگ‌ترین عامل ایجاد اختلال در این صنعت، ظهور کرده بود. جالب است که کداک ابتدا خودش تکنولوژی عکس دیجیتال را اختراع کرده بود. آنها حتی یک بخش مجزا برای مدیریت دیجیتال ایجاد کرده‌ بودند. اما به این نتیجه رسیدند که این بخش پولساز نیست و خود به خود از بین می‌رود. کداک یکی از بهترین نمونه‌هایی است که می‌گوید اگر شرکتی نخواهد همزمان با دنیای اطرافش تغییر کند، چه اتفاقی برایش می‌افتد.در این مطلب، یک الگوی چهار مرحله‌ای در زندگی شرکت‌ها را که در همه بخش‌ها و صنایع کاربرد دارد، مورد توجه قرار داده‌ایم. حتی موفق‌ترین شرکت‌ها از اثر آن در امان نیستند. در واقع بسیاری از آنها نمونه‌هایی مثال‌زدنی هستند.

  مرحله ۱: موسس انقلابی

پشت هر شرکت معروفی یک موسس افسانه‌ای وجود دارد؛ فردی با ذهن انقلابی که درک کرده مردم زمانه به چه چیزی نیاز دارند و چگونه باید آن را در اختیارشان قرار دهد؛ آن هم به شیوه‌ای که کل یک صنعت را متحول کند. ری کراک را در نظر بگیرید که نه تنها مک‌دونالد را بنیان‌گذاری کرد، بلکه کل مفهوم غذای بیرون‌بر را تغییر داد. یا آنیتا رادیک را که اولین مگابرند لوازم آرایش طبیعی در دنیا به نام بادی شاپ را معرفی کرد. مردم دوست دارند داستان این افراد در طول تاریخ را بشنوند. اما امروز چه کسی تاریخ را می‌سازد؟

طبق اعلام موسسه گالوپ، صنایع رفاهی سریع‌ترین رشد را در جهان دارند. اما عصر طلایی مگابرند در حال افول است. شرکت‌های رفاهی که به سرعت رشد می‌کنند دیگر مگابرند نیستند، بلکه استارت‌آپ‌هایی هستند که اغلب به دست کسانی تاسیس شده‌اند که هیچ سابقه‌ای در کسب‌وکار ندارند.

برای جوانان نسل هزاره همه چیز باید در حال تغییر و حرکت باشد. همه چیز باید جدید باشد و باعث شود آنها احساس خاص بودن کنند. این اتفاق وقتی می‌افتد که آنها به طیفی از برندهای مختلف توجه کنند، نه فقط یک برند بزرگ که تصویر بزرگ واحد و دائمی داشته باشد. نسل هزاره نمی‌خواهد یک مصرف‌کننده معمولی در میان انبوه بی‌نظمی از جماعت باشد، بلکه می‌خواهد فردیت خود را حفظ کند. این در حالی است که کسب‌وکارهای بزرگ، بیش از حد در بند قوانین شرکتی، بیش از حد جهانی و فاقد مسوولیت اجتماعی هستند.

  مرحله ۲: جهانی شدن

تقریبا هر شرکت موفقی در ابتدای کارش مرحله ۱ را پشت سر گذاشته است. اما مرحله ۲ کمی پیچیده‌تر می‌شود. برای اینکه در سطح بین‌المللی خودتان را بالا بکشید، به صبر، تلاش پایدار و کمی بازدهی فوری و نظم زیاد نیاز دارید. برندهای بزرگ سال‌های دهه ۸۰ این اقدامات را با اعتماد به نفس بالایی انجام دادند. حدود ۲۰ سال یا بیشتر طول کشید تا برندهایی مثل یونیلور، نستله، کوکا کولا و P&G تا دهه ۹۰ بر بازارهای جهانی مسلط شدند و همزمان کشورهای آسیای شرقی ایجاد بازارهایی با رشد سریع و دسترسی آسان به منابع مالی را شروع کردند. رقبای محلی قوی به تدریج ظاهر شدند: آسیا پالپ (Asia Pulp)، پیپر (Paper) و وینگز (Wings) در اندونزی؛ نیرما (Nirma) در هند؛ URC و Lucky Me در فیلیپین؛ و بسیاری از برندهای دیگر.

وقتی رقابت برای به دست آوردن سهم بازار ظاهر می‌شود، حاشیه سود از طرف شرکت‌هایی که حاضرند بازگشت سرمایه کمتری را بپذیرند، تحت فشار قرار می‌گیرد.

  مرحله ۳: ضربه رقابت

کند شدن رشد باعث می‌شود سرمایه‌گذاران و تحلیلگران خواهان سود سهام بیشتری شوند. برای این کار فقط سه راه وجود دارد: بالا بردن قیمت، فروش بیشتر یا کم کردن هزینه‌ها.

بالا بردن قیمت محصول شما را از بازار خارج می‌کند و بالا بردن فروش در بحبوحه کند شدن رشد یک تناقض است. بنابراین هزینه‌ها را کم می‌کنیم. که ممکن است کار درستی باشد، اما تا زمانی جواب می‌دهد که رقبای جدید در این مرحله وارد نشوند. این تازه‌واردهای تشنه تکنولوژی و نوآوری، بازارهایی فرعی که برندهای پیشکسوت و قدیمی توجهی به آنها نمی‌کنند، ایجاد می‌کنند و رشد می‌دهند.

امروز، آنها به ارگانیک بودن، طبیعی بودن یا مسوولیت اجتماعی داشتن متمایل هستند. شرکت ۳۱ میلیون پوندی نکد (Nakd) را در نظر بگیرید که برای افرادی که به سلامت خود اهمیت می‌دهند، تکه‌های اسنک‌ تولید می‌کند و در سال ۲۰۱۵ جایگاه منحصر به فردی در بازار بریتانیا به دست آورد و با رشد سالانه ۴۵ درصد، همچنان این جایگاه را حفظ کرده است. در سال ۲۰۱۶، نکد که خوراکی‌هایش از مواد ۱۰۰ درصد طبیعی درست شده و هیچ‌گونه مواد نگهدارنده، افزودنی یا شکر ندارد، اسپانسر Veganuary شد؛ موسسه‌ای جهانی که مردم را به گیاه‌خوار شدن تشویق می‌کند.

  مرحله ۴: اخلالگری

وقتی بازگشت سرمایه‌ای که ابتدا از یک ارزش نه چندان بالا به دست می‌آمد، کلا از بین می‌رود، دایناسور غول‌پیکر به زمینمی‌افتد. ممکن است قبل از آن، دستکاری‌های مالی زیادی صورت گرفته باشد. مثلا برای اینکه ارزش سهام سهامداران را افزایش بدهند، با قوانین مالیات بازی کنند یا بخشی از کسب‌وکار را یکجا بفروشند و بخشی دیگر را بخرند و همه این کارها را انجام می‌دهند تا داستانی قانع‌کننده برای تحلیلگران بسازند. اما این کارها رقص یک انسان در حال مرگ است.

این چهار مرحله از تکامل تدریجی شرکتی اجتناب‌ناپذیر نیست، اما متداول است. افراد پیشرو، نوآور و شجاع شرکتی را تاسیس می‌کنند. این شرکت به قدری موفق می‌شود که باید جهانی شود و به بقیه دنیا خدمات‌رسانی کند. اما دنیا متناهی و محدود است بنابراین زمانی می‌رسد که سود شرکت ثابت می‌شود یا شروع به سقوط می‌کند. سپس برای حفظ رشد سود، ناگزیر باید هزینه‌ها را کاهش داد. در نهایت، سودآوری در سراشیبی سقوط قرار می‌گیرد که دلیل آن معمولا ظاهر شدن شرکت‌های نوپا و نوآورتر است و تنها کاری که شرکت پیشکسوت می‌تواند انجام بدهد، کمی تغییرات مالی برای ساکت کردن تحلیلگران ناراضی است.

هر یک از این مراحل نیازمند یک استراتژی متفاوت، مدیران متفاوت و رهبران سازمانی متفاوت است. مدیران و رهبران در هر مرحله بر اساس به‌کارگیری استعدادهای متناسب ارزیابی می‌شوند. به عبارت دیگر، خلاقیت و جسارت مورد نیاز برای مرحله اول، در مرحله دوم دیگر مورد استقبال نیست که دلیل آن بوروکراسی بیش از حد، سیاست‌های داخلی و پیروی کردن از قوانین است. برای اینکه نوآوری واقعی اتفاق بیفتد، رمزها و قوانین نوشته و نانوشته زیادی وجود دارد.

وقتی رشد کند می‌شود، یک مرحله پایان می‌یابد. و در نهایت، این شرکت‌ها همگی به مرحله ۴ می‌رسند. سه روند وجود دارد که آنها را به این جایگاه می‌رساند:

۱- مدل کسب‌وکار فرسوده

۳۰ سال پیش، شرکت P&G دو نوع خمیردندان داشت. برند Gleem دندان‌ها را سفیدتر می‌کرد و برند کرست از کرم‌خوردگی جلوگیری می‌کرد. داشتن دو برند در یک دسته محصولی موثر بود: P&G در بیشتر دسته‌بندی محصولات خود، بیش از دو برند داشت. این شرکت هر وقت می‌خواست مزایا و فواید مختلف را برای مصرف‌کننده پوشش دهد، یک برند جدید معرفی می‌کرد. اما به تدریج هزینه‌های بازاریابی افزایش یافت و خرده‌فروش‌های بزرگ مثل والمارت، حمایت از مگابرندها را آسان‌تر می‌دیدند. در نتیجه، Gleem به «کرست سفید‌کننده» تبدیل شد.

دهه‌ ۹۰ و اوایل دهه ۲۰۰۰ عصر مگابرندها بود. برندهای کوچک آنقدر در مقیاس بزرگی تولید نمی‌شدند که بخواهند در قفسه‌های سوپرمارکت‌های بزرگ جای بگیرند. این به آن معنا نیست که مشتریان برندهای کوچک و فرعی را نمی‌خواستند، بلکه یعنی این برندها اصلا در دسترس نبودند. اما این روند چندان طول نکشید.

۲- تجارت الکترونیک

برای رسیدن به مقیاس زیاد، نیاز نیست حجم تولید را بالا ببرید. یک ایده محصولی جدید دارید؟ آن را در سایت‌های خرده‌فروشی معروف معرفی کنید. امروز مگابرندها باید دور و بر خود را خوب نگاه کنند. هر کسی می‌تواند یک رقیب جدی باشد. و مصرف‌کنندگان به جای اینکه مجبور باشند این مگابرندها را به خاطر نبود گزینه‌ای دیگر بخرند، به راحتی هر چه بخواهند و نیاز داشته باشند را به دست می‌آورند. مگابرندها نمی‌توانند به راحتی به بازارهای «فرعی» یا گوشه روی بیاورند. تنها یک سال پیش، P&G کلیه برندهای لوازم آرایشی فرعی خود را به شرکت لوازم آرایشی چندملیتی کوتی (Coty) فروخت؛ کاری که آن را بهترین عکس‌العمل ممکن می‌داند، اما این شرکت در واقع یک فرصت رشد بزرگ را از دست داده است. شکی وجود ندارد که دقیقا همین الان، P&G در یک بازار فرعی قرار دارد. مطمئنا، اگر از فروشگاهی مثل والمارت بپرسید بهترین تامین‌کننده آنها چه کسی است، هنوز P&G در رده‌های بالایی قرار دارد. اما اگر از آمازون که پیش‌بینی می‌شود در سال ۲۰۱۸ بیش از ۵ درصد کل خرده‌فروشی آمریکا را به دست بگیرد، این سوال را بپرسید، لیستی از برندهای کوچک متعددی را به شما می‌دهد که بزرگان P&G حتی نام آنها را نشنیده‌اند.

۳- نوآوران انقلابی اجباری‌اند

بدون وجود موسسان انقلابی، هیچ نوآوری رخ نمی‌دهد. به همین سادگی! شرکت‌ها به افرادی نیاز دارند که مسائل را به شیوه متفاوتی می‌بینند، مرزها را درمی‌نوردند و ریسک می‌کنند. آنها ممکن است باعث شوند افراد دیگر احساس ناراحتی داشته باشند، اما همه ماجرا همین است. بدون حس ناراحتی هیچ پیشرفتی حاصل نمی‌شود. بدون به کار گرفتن یک مدیر ارشد نوآوری نمی‌توانید در شرکت‌تان نوآوری داشته باشید یا طرحی را پیاده کنید. نوآوری باید در فرهنگ سازمان نهادینه شود و تنها راه انجام این کار این است که آن را به‌صورت استراتژیک در سراسر سازمان منتشر کنید. موسسان انقلابی در ارشدترین سطوح به افرادی که پایین‌تر از خودشان هستند القا می‌کنند که از متفاوت بودن خودشان برای تحول‌آفرینی و خلق کردن بهره ببرند. اگر با دیگران هماهنگ نیستید و اعصاب بعضی‌ها را خرد می‌کنید، چه بهتر!

در دهه ۸۰ میلادی، شرکت P&G و نستله تعداد کمی از این افراد انقلابی را در اختیار داشتند. افرادی که دور و بر اینها بودند، دائم غر می‌زدند و انرژی آنها را می‌گرفتند. اما چون این نوآوران با آنها همسو نمی‌شدند، افراد دیگری سعی می‌کردند رای‌شان را بزنند. نوآوران انقلابی باید مورد حمایت قرار بگیرند. رهبران سازمانی هوشمند این موضوع را می‌دانند. سیستم‌های ارزیابی‌کننده امروزی که رسیدن به موفقیت در آنها بر پیروی کردن از یکسری اصول استاندارد مبتنی است، رفتار خوبی با آنها ندارند. با شروع هزاره جدید، نوآوران انقلابی در هر جایی همان راهی را در پیش گرفتند که ماموت‌های ماقبل تاریخ می‌رفتند.

امروز نه P&G و نه نستله نوآوری پیشتازانه قابل‌توجهی در طول بیش از ۲۰ سال نداشته‌اند. رهبران این شرکت‌ها هم مستعد هستند و هم الهام‌بخش، اما شرکت بدون نوآوری مثل غذای بدون چاشنی است. مهم نیست کیفیت گوشت چقدر خوب باشد، وقتی غذا چاشنی نداشته باشد، یک طعم کاملا متفاوت پیش روی شما است.

بیشتر شرکت‌های بزرگی که کالاهای تند-مصرف (FMCG) تولید می‌کنند اکنون در مرحله ۴ به سر می‌برند. تحلیلگرانی که اسیرمشکلات مالی جهانی شده‌اند، نشانه‌ها را نمی‌بینند و از صحنه مرگ این شرکت‌ها دور می‌شوند. و مرگ تنها جایی است که بعد از مرحله ۴ نصیب این شرکت‌ها می‌شود؛ مگر اینکه آنها موارد زیر را رعایت کنند:

• از افراد نوآور و انقلابی استقبال کنند و برای این کار باید با تغییر فرهنگ خود شروع کنند.

• ساختار خود را تغییر دهند و واحدهای کسب‌وکار کوچک، فرعی و مستقل ایجاد کنند تا ایده‌ها در آنها به شکوفایی برسند. این واحدها باید از طریق مداخله کردن حمایت شوند.

• خرید متقابل سهامداران شرکت را که هیچ اثری به جز افزایش مصنوعی سود هر سهم ندارد، متوقف کنند و در عوض سود سهام را در مدل‌های کسب‌وکار نوآورانه سرمایه‌گذاری مجدد کنند.

• نگذارند تحلیلگران استراتژی‌های پیش‌فرض را پیش ببرند. به جای آن، انتظارات سرمایه‌گذاران را با وارد شدن شرکت به یک فاز جدید مدیریت کنند و نگاه بلندمدت داشته باشند.

اعمال این تغییرات بنیادین کار آسانی نیست. اما لازم است. شرکت‌ها اگر می‌خواهند بقا داشته باشند، باید انتخاب‌هایی آگاهانه و در عین حال دردناک داشته باشند. اما نشاطی را که ناشی از نوآوری‌های پیشرو شما و عامل ایجاد موفقیت‌های واقعی و پایدار است، تصور کنید. شما به نوآورانی واقعی نیاز دارید که انقلاب کنند، همه چیز را به هم بزنند و قبل از اینکه تحولی واقعی اتفاق بیفتد، خودشان سوار این موج تغییر شوند.

فرهنگ‌های شرکتی معمولا جزیره‌ای و بسته هستند. اما نوآوران انقلابی افرادی غیرقابل پیش‌بینی و بی‌قید و شرط هستند. آنها از ریسک کردن نمی‌هراسند و پایه‌های نوآوری محسوب می‌شوند. از این ریسک‌پذیری استقبال کنید.

نویسندگان: Nandu Nandkishore -James Michael Lafferty

مترجم: مریم رضایی

منبع: London Business School

روزنامه دنیای اقتصاد 

نوشتن یک نظر

افزودن نظر

x
دی ان ان